Uspeh digitalne preobrazbe industrijskih podjetij je odvisen od njihove sposobnosti ustvarjanja organizacijske kulture, ki povezuje oddelke in zaposlene z različnimi vlogami ter omogoča sledenje vzpostavljeni strategiji digitalizacije.
Robi Rep, 03.05.2022
V industrijskih podjetjih ima vsak oddelek svoje vloge in odgovornosti. Medtem, ko se vodstvo večinoma ukvarja s finančnimi rezultati podjetja, so izzivi operaterjev v proizvodnji povezani predvsem z učinkovitostjo strojev.
Ta razlika se pogosto kaže tudi v procesu digitalne preobrazbe podjetij. Če se podjetje odloči zgolj za pristop "od zgoraj navzdol" ali "od spodaj navzgor", tvega odmik od celovitosti preobrazbe.
Vodstvo podjetja običajno sproži digitalno preobrazbo in jo upravlja iz vidika strategije in stroškov. Kljub zavzetosti vodstva pa po nekaterih raziskavah kar tri četrtine projektov digitalne preobrazbe ne obrodi sadov.
Razloge je potrebno iskati v razkoraku med domnevami vodstva o izzivih, ki jih želi rešiti z digitalno preobrazbo, in dejansko strukturo teh izzivov. Vzemimo za primer proizvodno opremo, ki zaradi nizke učinkovitosti omejuje pretok proizvodnje in prihodke. Vodstvo jo lahko razume kot izziv, ki bi ga bilo mogoče rešiti z nakupom dodatne ali nadomestne opreme, v resnici pa gre morda rešitev treba iskati pri zaposlenih in njihovem načinu uporabe opreme.
Vodstvo torej lahko sproži proces in bdi nad digitalno preobrazbo, a bo njen uspeh odvisen predvsem od zaposlenih v operativnih oddelkih in tega, ali bodo izzivi naslovljeni na ustreznih koncih.
Zaposleni v operativi so ključni za uspeh digitalne preobrazbe. Spremembe bodo večinoma realizirali prav oni, a lahko s pretirano individualnim pristopom prispevajo tudi k odmiku od dolgoročnih strategij digitalne preobrazbe podjetja.
Vzemimo za primer proizvodnjo, v kateri nastajajo zastoji zaradi nekaj kosov starejše opreme. Ekipa inženirjev se lahko z dobrim namenom izboljšanja pretoka proizvodne linije loti povezovanja strojev, a pri tem nima pregleda nad širšim kontekstom. Ločena programska in strojna oprema ter delovne ure, ki so bile potrebne, lahko močno presegajo strategijo digitalne preobrazbe na ravni celotnega podjetja. In čeprav ekipa reši omejen izziv, ne izpolni zahtev in ciljev, ki jih je za digitalno preobrazbo v strategiji podjetja postavilo vodstvo.
Doprinos operativnih delavcev k digitalni preobrazbi je torej lahko izjemno dragocen, a ob tem ne sme vključevati procesov, ki se odmikajo od celostne strategije podjetja.
Podjetja, ki pri digitalni preobrazbi črpajo tako iz tokov od zgoraj navzdol kot tistih od spodaj navzgor, lahko pričakujejo najboljše rezultate.
Izhodišče vsake digitalne probrazbe mora biti dober načrt načinov, na katere naj bi spremembe ustvarjale dodano vrednost v različnih oddelkih. Ob tem ne sme manjkati določitev osnovnih pričakovanj in ključnih kazalnikov uspešnosti načrtovanih procesov. Na podlagi tega lahko vodstvo ohranja zavezanost k digitalni preobrazbi, hkrati pa jo širi na nove enote, oddelke in zaposlene ter izboljšuje na podlagi dejanskih rezultatov.
Sodelovanje z zunanjimi izvajalci, ki običajno razpolagajo z bogatimi izkušnjami z digitalizacijo podjetij, je pri tem lahko le še v dodatno pomoč. Stopite v stik z našimi strokovnjaki, ki vam bodo svetovali o najustreznejših načinih digitalne preobrazbe za vaše podjetje.
Odkrijte najnovejše rešitve za optimizacijo proizvodnih procesov. V Celju bomo med 8. in 11. aprilom predstavljali inovativne pristope, ki povečujejo učinkovitost, zmanjšujejo napake in pospešujejo razvoj.
Robi Rep
V podjetju Lipro so z MBD delavcem v proizvodnji omogočili, da vse informacije poiščejo neposredno na 3D modelu. S tem so razbremenili razvojne inženirje, ki so pred tem veliko časa porabili za dodatne razlage 2D risb.
Robi Rep